Macht bedeutet Autonomie

Alles auf Anfang, das macht mir keine Angst, als eine, die aus dem Osten kommt", zitierte die SZ Anke Domscheit-Berg 2011 im Artikel "Frau mit Teflonschicht".  Im FMNL-Interview zum Thema Führung erklärt Anke Domscheit-Berg u.a. welche Stereotype den Aufstieg von Frauen verhindern, was Frauen im Job zu Höchstleistungen motiviert, welche Statussymbole für eine Führungsfrau wichtig sind und wie Frauen ihren Hang zu Micromanagement besiegen.
 

Was treibt Sie persönlich an im Job voran zu kommen?

 

Anke Domscheit-Berg: Ich denke, mein persönlicher Antrieb beruflich voranzukommen, ist sehr oft bei Frauen anzufinden. Ich glaube, dass Frauen meist ein komplett anderes Machtverständnis haben als der durchschnittliche Mann.

Für einen Durchschnittsmann bedeutet Macht, möglichst vielen Menschen sagen zu können, wo es lang geht, was sie tun und lassen sollen. Für eine Frau bedeutet Macht eher die Möglichkeit, weniger Menschen über sich zu wissen, die ihr sagen, was sie zu tun hat. Mehr Macht bedeutet für Frauen einen Gewinn an Autonomie, Freiheit und Unabhängigkeit. Viele Frauen wollen vor allem nach ihrem Sinn steuern und selbst etwas verändern können. Deshalb besetzen Frauen auch häufiger Stabspositionen, die zwar hierarchisch hoch angesiedelt sind und viel Einfluss ermöglichen aber denen nur wenige oder keine Mitarbeiter unterstellt sind. Männer hingegen sind eher in leitenden Positionen mit vielen Untergebenen zu finden.

 

Was motiviert Frauen im Job zu Höchstleistungen? Was frustriert Frauen?

Was Frauen viel mehr antreibt als Männer ist öffentliche Anerkennung. Gleichzeitig vermissen sie gerade diese Anerkennung ganz besonders, eben weil sie diese seltener bekommen. Allerdings kümmern sie sich auch weniger als Männer darum. „Fishing for compliments" im Job ist typisch für Männer.

 

Ein Mann würde eher zu seinem Vorgesetzen hingehen und sagen: „Lieber Chef, vielen Dank für das Lob. Es wär' natürlich toll für mich, wenn es Dein Chef auch mal hört, kannst mir zum Beispiel Dein Lob noch mal als E-Mail schreiben und ihn auf cc setzen."

Welche Frau macht so was? Trotzdem wird eine Frau stocksauer sein, wenn der Chef in einer E-Mail den Erfolg eines Projektes erwähnt, aber nicht in einer Zeile schreibt, welchen Anteil zu diesem Erfolg beigetragen hat. Das frustriert Frauen – aber sie beschweren sich auch nicht! Sie würden sie jedoch freuen und enorm viel für die Firma arbeiten, wenn solche Zeilen ab und an in einer Mail drin stünden. Damit kann man Frauen intrinsisch leicht motivieren.

 

Motivieren kann man Frauen aber auch, indem man ihnen einen relativ hohen Grad an Freiheit einräumt. Mit Freiheit meine ich zum einen sachliche Autonomie, das heißt, Dinge so tun, wie sie es für richtig halten. Zum anderen, dass ihnen gleichzeitig ein hoher Grad an Flexibilität zugesprochen wird für die Art, wie sie ihre Arbeiten erledigen, zum Beispiel durch Orts- und Zeitunabhängigkeit. Natürlich kann man Frauen auch durch ein höheres Gehalt motivieren. Insbesondere kann man sie aber extrem demotivieren, wenn sie erfahren, dass sie weniger Geld bekommen, als Männer mit gleicher Leistung.

 

Wann sind Frauen besonders erfolgreich?

Ich denke, Frauen sind immer dann besonders erfolgreich im Sinne einer weiteren Karriere, wenn auch in den Top-Führungspositionen Frauen arbeiten – und zwar mehr als nur eine! Wenn mehrere Frauen an der Führungsspitze stehen, verändern sich Rollenbetrachtungen und der „Frauen-können-kein-Top-Management"-Stereotyp wird aufgebrochen. Das macht es vor allem Frauen im mittleren Management – auch in reinen Männerteams – viel einfacher, nach oben zu kommen.

Ein anderer Erfolgsfaktor ist, wenn man es schafft, in einer Organisation vernünftige Diversity-Kompetenzen zu entwickeln. Wie man diese einführt – ob mit Trainings oder Workshops, ist eine andere Frage. Aber wenn man erreicht, dass Männer und Frauen wissen, wie Stereotypen und Zuschreibungen funktionieren, was Führungsstile und Kommunikationsstile bedeuten – und wie sie unterschiedlich interpretiert werden – ist schon viel gewonnen. Wenn man all das bewusst macht, dann glaube ich, werden generell solche gemischten Teams erfolgreicher sein – egal, ob eine Frau oder ein Mann an Führungsspitze steht.

 

Oft wird Frauen mit Führungsaufgaben der Hang zum Mikromanagement nachgesagt. Neigen Frauen zu Überkontrolle?

Frauen neigen zum Perfektionismus – das habe ich immer wieder beobachten können. Sie hängen für sich die Latte für Leistung sehr hoch. Das führt dazu, dass sie sich selbst und andere Frauen sehr viel kritischer bewerten als dies ein Mann tun würde.

Frauen in Führungspositionen neigen vor allem dann eher zum Mikromanagement und zur Überkontrolle, wenn sie das Gefühl haben, es geht etwas schief. Sicherlich findet auch ein Mann es nicht toll, wenn Fehler in seinem Team passieren – im Zweifel jedoch sagt er: "Herr Müller hat etwas falsch gemacht, Herr Müller ist schuld". Frauen hingegen fühlen sich selbst schuldig, wenn etwas in ihrem Team schief geht. Aus Neigung zum Perfektionismus fangen sie an zu kontrollieren – sie wollen auf Nummer sicher gehen. Natürlich gilt das wie alles Andere nicht für alle Frauen, aber eine Tendenz ist schon da.

 

Wie kann eine Frau mit Führungsverantwortung den Impuls zur Überkontrolle in den Griff bekommen?

Frauen wollen lieber auf Nummer sicher gehen. Man muss ihnen bewusst machen, dass es diese Mechanismen gibt. Sie müssen lernen, dass sie als Chefin zwar für ihr Team verantwortlich sind, ein Team aber auch nur dann Höchstleistungen erbringen und sich selbst weiterentwickeln kann, wenn man ihm bestimmte Freiheiten lässt und auch mal etwas mehr Risiken eingeht.

 

Mitarbeiter müssen Fehler machen und in Krisenzeiten auch mal auf sich allein gestellt sein. Das heißt nicht, dass ich sie als Chefin alleine lasse. Das heißt aber auch nicht, dass ich meinen Mitarbeitern jeden Schritt vorgebe sobald die Straße etwas glatter wird. Ein Team lernt nur dann in Risikosituationen sicher zu fahren, wenn es die Möglichkeit dazu bekommt. Frauen müssen lernen, dass weder sie noch ein Mitarbeiter versagt haben, wenn ein Fehler passiert ist. Es ist wichtig, dafür auch einen gewissen Grad an Gelassenheit zu entwickeln.

 

Studien haben bewiesen, dass gemischte Teams wirtschaftlich erfolgreicher arbeiten. Auch der Fachkräftemangel macht es deutlich: Frauen werden in der Wirtschaft gebraucht. Brauchen wir angesichts dieser Erkenntnisse doch eine Frauenquote?

Ich glaube, der demografischen Wandel und ökonomische Zwänge werden automatisch dazu beitragen, dass sich die Situation für Frauen ändert. Aber es wird viel zu lange dauern! Deswegen brauchen wir ein privates Gleichstellungsgesetz und eine Frauenquote. Denn so schnell, wie es rein theoretisch gehen müsste, kommen wir nicht voran.

 

Leider treffen Firmenmanager Entscheidungen nicht als Homo Economicus, wie man das so im Betriebswirtschaftstudium mal gelernt hat. Wenn ich zu einer Firma gehe und sage, ich habe eine neue Methode, mit der Sie X Prozent mehr Rendite auf Eigenkapital bekommen können, dann sagen die Firmenchefs natürlich: Diese Methode will ich unbedingt nutzen! Wenn ich dann sage: Das Zauberinstrument sind mehr Frauen in Führungspositionen, sind sie überrascht, schauen ungläubig und werden garantiert nicht auf einmal Frauen in Top-Positionen einstellen, obwohl die positiven wirtschaftlichen Effekte überzeugend nachgewiesen worden sind.

 

Dieses Denken ist irrational und hat nichts mit wirtschaftlichen Faktoren zu tun – denn sonst hätte sich schon längst etwas verändert. Ein paar Unternehmen haben das verstanden und auch, dass es diese Barrieren in ihrem eigenen mittleren Management gibt. Deshalb haben sie sich die Quote selbst verordnet, wie die Deutsche Telekom oder Bayer. Aber das sind Ausnahmen und deshalb brauchen wir unbedingt die Quote per Gesetz.

 

Frauen haben oft ein gespaltenes Verhältnis gegenüber hierarchischen Organisationstrukturen. Männer hingegen bevorzugen starke Rollenvorbilder und schnelle hierarchische Entscheidungen.

Für mich persönlich spielen Hierarchien kaum eine Rolle – und ich glaube, das gilt auch für viele andere Frauen. Die Frage ist doch, wie wichtig Statussymbole und Hierarchien für einen selbst sind, z.B. ein bestimmter Titel, eine Beförderung in einem bestimmten Zeitraum, ein Parkplatz nahe dem Haupteingang des Unternehmens. Das sind alles Dinge, die Frauen viel weniger wichtig sind. Männern schon eher. Ein Mann braucht den Beweis für seinen Aufstieg – und sei es nur anhand einer gewissen Büroausstattung, welche ihm ab einem bestimmten Hierarchielevel zusteht.

 

Innerhalb einer solchen Organisation ist es für Frauen natürlich ein Problem, wenn sie auf Statussymbole verzichten. In dem Moment, in dem sie ihre Statussymbole nicht in Anspruch nehmen, werden sie von anderen als Führungskraft nicht für voll genommen. Frauen können hierfür alternative Symbole entwickeln, z.B. mit einem eindrucksvollen Füllfederhalter von Mont Blanc zu unterschreiben, den leichtesten aller leistungsfähigen Laptops in einer italienischen Designertasche herumzutragen oder den Luxus durchsetzen, regelmäßig von zu Hause arbeiten zu dürfen – an einem komplett ausgestatteten Arbeitsplatz.

 

Männer wirken schwach in von Frauen dominierten Unternehmen oder Berufen. Umgekehrt verhält es sich genauso. Woran liegt das?

Irritationen in gemischten Teams entstehen vor allem dann, wenn in Bereichen, in denen Stereotype eine besonders große Rolle spielen, Posten entgegen dem Stereotyp besetzt werden. Das sind zum Beispiel stark männerkonnotierte Bereiche wie IT, oder besonders frauenkonnotierte Bereiche wie Erziehung oder Altenpflege.

 

Männern wird im sozialen Berufen häufig abgesprochen, dass sie das genauso gut können wir Frauen, dass sie z.B. sehr einfühlsam sein und ebenso gut Kinder trösten können. Sie müssen erst beweisen, dass sie dazu in der Lage sind. Frauen wiederum geht es in einer IT Abteilung so. In höheren Hierarchien gibt es jedoch einen Unterschied. Ein männlicher Chef im Kaufhaus/Kindergarten/Altersheim entspricht wieder einem verbreiteten männlichen Stereotyp – dem für Manager, damit ist die Welt wieder in Ordnung. Bei einer Chefin in einem Männerbereich, z.B. einer IT Abteilungsleiterin, ist das nicht so. Da potenzieren sich die Zweifel eher, weil sie zum einen in einem „Männerbereich" arbeitet und dann auch noch in einer „Männerrolle", sie verstößt damit gewissermaßen gleich gegen zwei Stereotype.

Irritationen kommen aber auch dann vor, wenn man Ansprüche stellt, die nicht rollenkonform sind. Um mit einem persönlichen Beispiel zu sprechen: Wenn eine Mutter sagt, sie möchte Karriere machen, dann stößt das auf Unverständnis. Das wird heute immer noch nicht erwartet! Deshalb muss eine Frau es im Zweifel zehn Mal sagen, dass sie es mit der Karriere ernst meint, sonst wird es ihr einfach nicht geglaubt.

 

Gibt es dabei einen Unterschied zwischen Ost- und Westdeutschland?

Ja, denn wie ich vorhin schon sagte, folgen Irritationen einem Prinzip: Der Verletzung von Stereotypen. In Ostdeutschland ist eine Karriere mit Kind völlig normal – deshalb verletzt es dort auch keinen Stereotyp und ruft keine Irritationen hervor. Die berufliche Segregation ist dort auch etwas geringer und wir finden allgemein viel mehr Frauen in Managementpositionen, dadurch ist dort auch das "Manager=Mann Stereotyp" nicht so stark ausgeprägt und werden Frauen eher akzeptiert in solchen Rollen. Da wirkt einfach die Realität selbstverstärkend. Wo mehr Frauen als Führungskraft arbeiten, können es sich junge Mädchen auch leichter als Option vorstellen und Männer wundern sich nicht mehr darüber.

 

Vielen Dank für das Interview!